«Erfolgreich trotz Familie»

Markus Weishaupt, Family Business Experte bei Weissman International und Urheber des «Family Business Model» begleitet als gefragter Unternehmensberater international ausgerichtete Familienunternehmen in den Bereichen Strategie, Führung, Organisationsentwicklung, Corporate & Family Governance und in der Nachfolge. Sein neuestes Buch ist kontrovers: «Erfolgreich trotz Familie.»

 

Als Autor zahlreicher Fachartikel und mehrerer Fachbücher hat er sich als Experte im Bereich familiengeführter Unternehmen einen Namen gemacht. In seinen Publikationen geht er sowohl auf erfolgreiche Vorzeigemodelle als auch auf gescheiterte Unternehmensmodelle ein. 

 

Durch seine langjährige Erfahrung ist es Weishaupt gelungen, einige häufig begangene Fehler in der Welt der Familienunternehmen zu identifizieren und somit aufzuzeigen, wie Stolpersteine vermieden werden können. Denn viele Unternehmerfamilien tun sich schwer, die Logik des Unternehmens und die Logik der Familie in einem System zu vereinen um daraus ein harmonisches sowie profitables Modell zu schaffen. So überleben Unternehmen oftmals nicht wegen, sondern trotz ihrer familiären Verstrickungen. Indem er seine Leser:innenschaft zur kritischen Reflexion der Betriebsstruktur anregt und seine Erfahrungen anhand von lebhaften Beispielen untermauert, zeigt er potenzielle Fehler auf, die eine prosperierende Unternehmenszukunft gefährden können.

 

Sein neuestes Buch «Erfolgreich trotz Familie. Wie Sie gravierende Fehler in Familienunternehmen vermeiden und Generationen überstehen.» unterscheidet sich in Aufbereitung und Konzeption gänzlich von seinen bisherigen Veröffentlichungen. Kurzgeschichtenartig zeigt er anhand von 36 wahren Begebenheiten die häufigsten Fehler auf, die den Erfolg von Familienunternehmen schmälern können bzw. diese gar zum Scheitern verurteilen.

 

Diese Herangehensweise ist besonders im Vergleich zu seinem vorherigen Buch «Radikal anders» komplett gegensätzlich. Während er in seinen früheren Werken die «Do’s» in Bezug auf Familienunternehmens-Führung definiert, reift ein Verständnis für die erfolgreiche Strukturierung von Familienbetrieben in seinem neuesten Buch durch einen retrospektiven Blick auf bereits begangene Fehler anderer Unternehmer:innen. Markus Weishaupt hat ein paar Fragen zu seinem neuen Buch beantwortet.

 

Markus Weishaupt, Sowohl die inhaltliche Ausrichtung als auch die illustrative Aufbereitung Ihres neuen Buches unterscheiden sich stark von Ihren bisherigen Publikationen. Warum haben Sie sich für eine Neuausrichtung entschieden und welches Konzept steht dahinter?

 

Weishaupt: In meinem vorherigen Buch «Radikal anders» habe ich durch eine breit angelegte Studie die DNA der erfolgreichsten Familienunternehmen herausdestilliert, um meine Leser:innen zur Umsetzung dieser Erfolgskriterien zu inspirieren. Zu den erfolgversprechenden Leitsätzen für Unternehmen zählen beispielsweise, dass sie sich auf ihre Kernkompetenz-Nische konzentrieren, innovativ und international aufgestellt sind, kompetente, loyale und engagierte Menschen beschäftigen und einer wertorientierten Unternehmenskultur treu bleiben.

 

Der Erfolg von «Radikal anders» rührt unter anderem daher, dass es sich als Standardwerk für Familienunternehmen versteht, das unternehmensbeteiligte Familienmitglieder in allen Stadien der Unternehmensentwicklung berät. Es liefert ein praktisch anwendbares Handwerkszeug für eine solide und erfolgreiche Zukunft familiengeführter Unternehmen.

 

Das Gegenstück dazu stellt mein neuestes Buch dar, das ich unter dem Motto: «Lerne aus den Fehlern!» verfasst habe. In empirischen Kurzgeschichten, die aus meiner langjährigen Erfahrung in der Welt der Familienunternehmen resultieren, zeige ich auf, welche Schwierigkeiten auftreten können und wie gewisse Fehler womöglich den Untergang von Familienbetrieben bedeuten können. Indem die richtigen Schlüsse aus den Fehlern der Vergangenheit gezogen werden, kann der Generationen übergreifende Fortbestand von Familienunternehmen unterstützt werden.

 

Was die Gestaltung des Buches betrifft, so habe ich versucht mithilfe von Illustrationen und kurzweiligen Geschichten eine möglichst breit gefächerte Leser:innenschaft anzusprechen. Aufgelockert werden die Kurzgeschichten durch pointierte Illustrationen von Dietmar Gamper. Gewidmet ist das Buch meiner kürzlich verstorbenen Frau. Ihre Liebe fürs Detail und der Stil spiegelt sich in der Aufmachung und der grafischen Untermalung wider und ich freue mich, dass unser Freund Davide Falzone das Buch nach ihren Vorlieben gestalten konnte. Das Ergebnis ist gelungen.   

 

Wie lange beschäftigen Sie sich schon mit Familienunternehmen und deren Beratung?

 

Weishaupt: Die initiale Begeisterung für die komplexe Welt der familiengeführten Unternehmen habe ich von meinem Vater übernommen. Als langjähriger Betriebsleiter eines führenden Produktionsunternehmens in Südtirol hat er sich als familienexterner Manager mit Leib und Seele für das Familienunternehmen eigesetzt. Von Berufseintritt bis zur Pensionierung mit erst 55 Jahren ist er dem Unternehmen treu geblieben.

 

Seine Leidenschaft für die Arbeit hat er von Kindesalter an mit uns geteilt und mich damit nachhaltig geprägt. Zu den weiteren Schlüsselerlebnissen zählt meine Erfahrung Ende der 90er Jahre bei Citibank in und aus Dublin heraus, einem globalen Koloss, in denen ich die Eigenheiten eines Weltkonzerns mit damals 370’000 Mitarbeiten kennenlernte. 

 

Zurück in Südtirol wusste ich, dass ich in Familienunternehmen arbeiten wollte, zuerst beim Speckspezialisten Recla, dann bei Maico, Niederlassung der österreichischen Maco Beschläge. 2008 bin ich schliesslich als Partner in das auf Familienunternehmen spezialisierte Beratungsunternehmen Weissman eingestiegen. Ich bin seither Berater für Familienunternehmen und Unternehmerfamilien vorrangig in Italien, der Schweiz und Österreich und für diese agiere ich gerne auch weltweit. Meine Vorlesungen an der FH Kufstein machen mir viel Freunde, ebenso wie meine wenigen Engagements als Familien- und Verwaltungsrat.

 

Was zählt Ihrer Meinung nach zu den häufigsten Fehlern bei der Übergabe von Familienunternehmen? 

 

Weishaupt: Ein Muster, das sich immer wieder als Problem für die Entwicklung von Familienunternehmen identifizieren lässt, ist die vermeintliche Unsterblichkeit. Das Gefühl der Seniorchef:innen, unersetzlich zu sein, schadet ab einem gewissen Zeitpunkt dem Unternehmen. Gerne umschreibe ich dieses Problem als «Prinz-Charles-Syndrom». Wenn die Nachfolge nicht rechtzeitig in die Wege geleitet wird, dann hat die folgende Generation Probleme bei der Übernahme. Was auffällt ist: Je länger Unternehmen existieren und je häufiger diese schon mit Nachfolgeprozessen konfrontiert waren, desto einfacher wird im Normalfall auch die Übergabe. 

 

Zu den weiteren augenscheinlichen Unterschieden zählt die reduzierte Schriftlichkeit in Familienunternehmen. Das bedeutet, dass unternehmensinterne Rollen, Entscheidungsbefugnisse und Nachfolgeregelungen selten schriftlich festgehalten werden. Aus reiner Mündlichkeit entsteht mannigfaltiger Interpretationsspielraum und erschwert dadurch das Schaffen von Verbindlichkeit.

 

Fehlinterpretationen können die zukunftsorientiere Weiterentwicklung der Unternehmen dann lähmen. Und wenn familieninterne Entscheidungsprozesse als sehr intime Familienphänomene wahrgenommen werden, wird die Hürde, sich externe Hilfe in Form einer Beratung zu suchen, gross. 

 

Auch das Thema Gerechtigkeit ist von grosser Relevanz, wenn es um Veränderungsprozesse in Familienunternehmen geht. Gerade Nachfolgeprozesse müssen meiner Erfahrung nach den folgenden beiden Kriterien entsprechen, um langfristig akzeptiert zu werden: Einerseits sollen sie für jeden Beteiligten subjektiv gerecht sein, andererseits darf die Nachfolge auch objektiv «nicht ungerecht» sein.

 

Damit ist gemeint, dass die Erbschaftswerte, die aus dem Unternehmen und anderen Werten bestehen, gerecht unter den Nachfolger:innen aufgeteilt und bestimmte Personen nicht überzogen überproportional bedacht werden. Es hat sich von Vorteil erwiesen, wenn alle Betroffenen frühzeitig in die Übergabeüberlegungen miteinbezogen werden und die Nachfolgeregelungen gemeinsam getroffen werden, sowohl hinsichtlich des Eigentums, als auch der Führung des Unternehmens. 

 

In grossen Familienunternehmen spielt außerdem die Besetzung der Verwaltungsräte eine wichtige Rolle. Der Verwaltungsrat wird häufig eher als zeitintensive bürokratische Notwendigkeit angesehen, anstatt die Potentiale eines kompetent besetzten Gremiums zu nutzen. Rechtlich übernimmt der Verwaltungsrat die Verantwortung für die strategische Ausrichtung und Aufstellung eines Unternehmens und entscheidet somit nicht nur indirekt über Erfolg oder Misserfolg in der Zukunft.

 

Was unterscheidet Familienunternehmen von «normalen» Unternehmen?

 

Weishaupt: Ganz offen ausgedrückt: «Die Familie». Schon bei der längerfristigen Ausrichtung des Betriebs zeigen sich grobe Unterschiede. Familienunternehmen orientieren sich selten an einer expliziten Profitmaximierung. Stattdessen geht es häufiger um gesellschaftsrelevante Aspekte und Wertehaltungen sowie risikoangepasste, konstante Rendite. Der Anspruch nach einem guten Ruf und gesellschaftlicher Reputation rücken mehr in den Mittelpunkt, als es in anderen Unternehmen der Fall wäre. 

 

Was kann externe Beratung konkret in Familienunternehmen leisten?

 

Weishaupt: Essenziell für die Beratung von familiengeführten Unternehmen ist das Zusammenspiel von Erfahrung und Verständnis für die jeweilige spezifische Situation. Auch die richtige Balance zwischen Nähe und Distanz für emotional besetzte Themen wie Liebe, Macht und Erbschaft muss gefunden werden. Dabei darf die Interaktion verschiedener Ebenen in Bezug auf Machtbefugnisse nicht ausser Acht gelassen werden.

 

Der Zugang über die einzelnen Familienmitglieder ist nicht der einzige Weg, sich einen Überblick über die Stärken und Schwächen eines Unternehmens zu machen. Meist ist es hilfreich, die Perspektive der Kund:innen einzunehmen oder sich direkt mit den Mitarbeiter:innen über ihre Erfahrungen auszutauschen. Auf diese Weise generiert man ein operatives Verständnis und taucht möglichst tief in das Unternehmen und dessen Strukturen ein.

 

Die grosse Anzahl an potenziellen Entscheidungsträger:innen sowie die unklare Aufteilung von Entscheidungsbefugnissen führen häufig zu  Stagnation in familiengeführten Unternehmen. Wie können derartige Patt-Situation aufgelöst bzw. verhindert werden? 

 

Weishaupt: Einerseits stellen Familienverfassungen ein sinnvolles Tool für die Festlegung künftiger Entwicklungsprozesse in Familienunternehmen dar, vor allen dann, wenn viele Familienmitglieder im Betrieb involviert sind oder das Unternehmen eine bestimmte Grösse hat. Um Konflikten in Nachfolgeprozessen vorzubeugen, eignen sich schriftlich definierte Abmachungen, die nach Möglichkeit in die Satzung der Unternehmen und in Gesellschafterverträgen übernommen werden. Damit schafft man neben der moralischen auch eine rechtliche Verbindlichkeit.

 

Je demokratischer Entscheidungsprozesse konzipiert sind, desto mehr Ebenen der Unternehmenshierarchie müssen miteinbezogen werden. Es wird also ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Inklusion und Exklusion in Entscheidungsprozessen benötigt. Allerdings lässt sich kein generelles Erfolgsrezept für die Aufteilung der Entscheidungshoheit in Familienunternehmen ableiten, sondern jedes Unternehmen ist auf individuelle Lösungen angewiesen. 

 

Um den Weg für erfolgreiche Nachfolgeprozesse zu ebnen, bietet es sich an, dass Eigentum und Führung zumindest konzeptionell voneinander getrennt werden. Diese konzeptionelle Trennung schafft interessante Möglichkeiten in der Nachfolge-Governance. In vielen Fällen erfolgreicher Familienunternehmen werden operative Entscheidungen der externen Geschäftsführung überlassen, die auch mit der Entwicklung der Unternehmensstrategie beauftragt wird. Strategisch relevante Entscheidungen sind in grösseren Familienunternehmen mehrstufig angelegt.

 

Bereits durch diese Mehrstufigkeit werden Patt-Situationen vermieden. Selbst wenn Einstimmigkeit immer das Ziel ist, kann es natürlich zu unterschiedlichen Meinungen kommen. In der Governance können Patt-Situationen auf Verwaltungsrats (Aufsichtsrats)-Ebene und im Gesellschafterkreis durch hinterlegte Mehrheitsbestimmungen völlig vermieden werden. 

 

Was zählt Ihrer Meinung nach zu den Gründen für Konflikte in Familienbetrieben?

 

Weishaupt: Einer der Hauptgründe ist sicherlich eine divergierende Erwartungshaltung in Bezug auf die Visionen und Strategien für die Zukunft eines Unternehmens. An dieser Problematik setzt die Beratungsarbeit unter Nutzung der Erkenntnisse aus dem «Family Business Model» an. In Einzelgesprächen und durch das «Online Family Business Model Tool» wird zunächst die Erwartungshaltung und Sichtweise der jeweiligen Familienmitglieder und zum Teil auch externer Führungskräfte identifiziert.

 

Anschliessend geht es in einer moderierten Diskussion, in die alle Betroffenen miteinbezogen werden, darum, die Erwartungen zusammenzuführen und sozusagen auf den «kleinsten gemeinsamen Nenner» zu bringen, um dann die richtigen Entscheidungen für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu treffen. 

 

Auch das Organigramm und das Rollenverständnis sind Ursache für Missmut und Konflikte. Hier gilt es Verständnis für die Organisationsentwicklung und Akzeptanz für die eigene Rolle und jener der andren zu schaffen. Beratung, Coaching und Schulungen gerade von Familienmitgliedern und externen Führungskräften sind ungemein wichtig. Gerade sie müssen an Weiterbildungsprozessen teilnehmen, damit sie Veränderungen akzeptieren und Garant für kontinuierliche Veränderungsprozesse im Unternehmen sein können.

 

Gibt es Unterschiede in Bezug auf die Eigenheiten und Probleme von Familienunternehmen je nach Kulturkreis?

 

Weishaupt: Im Grunde zeigen sich viele Parallelen und es lassen sich zumindest für die westliche Welt allgemeine Muster erkennen, wenn es um häufig auftretende Schwierigkeiten geht, mit denen Familienbetriebe konfrontiert sind. Trotz aller Gemeinsamkeiten, die ich in meinem neuesten Werk herauszufiltern versuche, gibt es länderspezifische Unterschiede zwischen Industrie- und Entwicklungsländern, sowie eine Art Nord – Süd Gefälle, wenn es um die Altersstruktur der Unternehmenslenker:innen geht.

 

Während in den meisten westlichen Ländern ab einem gewissen Alter von Seniorchef:innen erwartet wird, dass sich diese aus dem Unternehmen zurückziehen und eine geordnete Übergabe in die Wege leiten, gibt es in «emerging markets» und in südlicheren Ländern kaum Restriktionen in Bezug auf das Alter. Selbst im greisem Alter halten Unternehmer:innen in südeuropäischen Ländern und in den «emerging markets» nicht selten höchst strategische Entscheidungsbefugnisse.

 

Wie gross ist der Anteil an Familienbetrieben derzeit in Südtirol und wie sieht es im internationalen Vergleich aus? 

 

Weishaupt: Grob geschätzt würde ich sagen, dass in Südtirol, Italien, Österreich, Deutschland und der Schweiz rund 80 bis 90 Prozent der Unternehmen Familienunternehmens sind. Weltweit liegt der Anteil von Familienunternehmen bei ungefähr 75 Prozent. 

Das Buch: «Erfolgreich trotz Familie. Ein Plädoyer für die Vermeidung typische Fehler in Familienunternehmen.»

 

www.weissman-international.com

www.familybusinessmodel.com

 

Redaktion: Businessclassmagazin.ch

(Bildcredit: Weissman International)